很多公司一出现问题就很容易想到“是不是组织架构要调一下”四类最常见的“条件反射式”动作业务增长慢了→调架构部门扯皮了→调架构负责人能力不行→调架构新业务做不起来→调架构于是同一件事反复改部门归属今年商品归运营→明年商品独立→后年商品又并回去↺今年商品归运营新的建制今天成立事业部→明天改成中心→后天又变成项目组↺今天成立事业部组织架构图一年能改三四版但真正的问题可能一点都没解决。所以我越来越觉得组织架构不是不能调。而是调整之前HR 一定要先判断“现在的问题真的需要通过‘改架构’来解决吗”因为很多所谓的架构问题最后其实只是1职责没说清。2权责没下放。3流程没建立。4绩效目标冲突。5管理者没履责。这些问题如果不解决框框怎么换组织最后还是会回到原来的状态。01什么情况下不要急着调整组织架构先说几个特别常见的误区。四种“看着像要动架构”的现象1部门之间总吵架别急着动这个不一定需要合并部门真正可能只是■职责边界没写清楚■共同目标没有真正建立2负责人总是很忙别急着动这个不一定需要增加管理层真正可能只是■权力没有下放■什么事情都必须找他审批3一个部门结果不好别急着动这个不一定要拆部门真正可能只是■可能是负责人能力问题■也可能是绩效机制有问题4新业务推进困难别急着动这个不一定要立刻成立新事业部真正可能只是■业务模式可能都还没跑通■过早建完整组织反而增加成本第一个原则不要把所有组织问题都理解成“架构问题”。02第一问业务模式变了吗这是判断要不要动架构时最先要看的问题。1公司的生意方式和过去相比发生了什么根本变化▪组织首先是服务业务的如果业务本身没有明显变化架构通常没必要频繁大动。▪如果业务模式已经变了原来的组织可能真的接不住了。业务模式已经发生变化的六种典型形态■单渠道变成多渠道■单品类变成多品类■国内增加海外■To C增加 To B■自营增加加盟、联营■传统电商增加直播、私域这一问的结论如果业务模式已经变了组织不变反而可能成为增长障碍。03第二问经营重点变了吗业务模式没完全变但经营重点可能已经变了。2现在公司最重要的 3 个经营结果和过去一样吗▪经营重点一旦变化组织资源、管理层级、部门配置还沿用旧逻辑就可能需要调整。经营重点变化的两个典型样子■过去追求 GMV 增长今年开始强调利润、人效、库存、复购、品牌■过去流量和运营最重要现在商品、供应链、用户运营更重要这一问的结论重点已经变了而资源还压在旧的部门上架构就该重新算一遍。04第三问有没有关键经营结果“没人负责”这是非常重要的架构调整信号。3现在有没有一个很重要的经营结果却找不到明确责任部门▪业务已经形成了新的经营结果但组织里还没有形成明确的责任主体。▪这种情况就可能真的要考虑新设团队、项目组、独立负责人甚至独立事业单元。以私域作为第二增长曲线为例运营负责一点私域客服负责一点私域市场负责一点私域销售也负责一点私域大家都参与但没有一个人真正对私域收入和复购负责。这一问的结论如果有就是明显信号责任主体要先于组织框框确定。05第四问是不是出现了大量职责重叠另一种情况恰恰相反不是没人负责而是太多人负责。4哪些部门在做高度相似的事情▪有没有重复岗位▪有没有大量重复审批和重复沟通▪如果只是职责没写清楚先梳理职责如果本身就是重复建制才考虑动架构。重复建制的典型表现1品牌部做内容内容部也在做内容2直播团队自己做内容运营又配了自己的设计和策划这一问的结论先看是职责没写清还是重复建制先梳理再决定要不要并。06第五问跨部门协同问题是流程问题还是结构问题比如商品和运营天天扯皮不能一上来就说“那把商品并到运营下面。”先问为什么会扯皮5这是“不会协同”还是“结构本身让协同成本过高”▪如果只是输入输出不明确、时间节点不清楚、目标不同、绩效冲突即使合并部门问题也未必消失。▪但如果两个团队本来就围绕同一个经营结果高频协同且长期需要一个共同负责人协调才说明组织边界需要重新设计。常见的第一反应看到扯皮第一反应是把两个部门并到一起。↓ 换一个问题问 ↓先回答的问题真正要判断的是协同本身的方法缺了还是组织边界让协同成本太高。这一问的结论先分清流程问题和结构问题合并永远是最后一步。07第六问管理跨度是不是已经失控比如一个负责人直接管 20 人、30 人甚至 40 人所有人都直接找他所有问题都等他拍板这个时候即使负责人能力再强也容易进入管理瓶颈。6有没有自然的业务单元、能独立承担结果的小团队、成熟的一级管理者▪这三个条件都存在才谈得上增加管理层级。加层之前的三个前提条件1有没有可以独立承担结果的小团队如果不成立先按经营结果切小单元不要先加层2有没有成熟的人可以承担一级管理责任如果不成立先补人多一层只会多一层传话3新增这一层能不能替上一级承担结果如果不成立不能的话就是只传递信息的中间层这一问的结论如果只是“帮负责人分担点事情”很容易增加一个没有真正责任的中间层。08第七问是不是大量事情都在向上集中这是一个非常典型的组织信号500 块费用找老板招一个普通员工找老板活动方案找老板价格找老板客户政策找老板员工调整也找老板但这时候不能简单判断“架构不合理”还要往下看7是没人承担责任还是有人承担责任却没有权力▪如果中层已经存在却什么权力都没有真正需要调整的可能是权责机制而不是增加更多框框。先看中层手里到底有什么他承担的责任■对部门结果负责■要对效率和成本负责■要带团队完成目标公司实际给他的权力■预算不能批■人员不能调■价格不能定■方案还要上报结论责任已经到位、权力还留在上面这时候改架构图解决不了任何问题。这一问的结论没人担责要动组织有责无权要动权责这两个问题的解法完全不同。09第八问现有架构是不是已经明显拖慢决策组织变大以后决策链很容易越来越长。8架构调整也要看决策效率重点查这四条▪哪些事项审批层级过多▪哪些问题长期向上升级▪哪些业务机会因为内部决策慢而错失▪哪些中间层只是传递信息不创造判断价值一个小事情可能要走的审批链专员↓主管↓经理↓总监↓副总↓老板等批到最后一层业务机会往往已经错过了。这一问的结论存在大量这种情况就要减少层级、重设权责或者重新划分经营单元。10第九问现有组织还能不能支撑未来 12 个月组织设计不能只服务现在还要看下一阶段业务。9按照未来 12 个月的业务计划现在的组织结构还能不能承接两个典型的“提前设计”信号现在 100 人明年要做到 200 人■现在还靠老板直管所有业务负责人■今天还能撑未来大概率撑不住要提前分批下放责任明年准备新增海外业务■现在没有任何海外业务负责人■没有对应的组织承接提前设计承接单元别等业务爆掉再改这一问的结论如果明显不能就应该提前调整而不是等业务爆掉以后再改。11第十问这是架构问题还是“人”的问题这一问也非常关键。比如某事业部长期做不好大家就开始讨论“是不是事业部模式不适合”10如果换一个同等优秀的人这个问题还会不会继续出现▪换一个负责人以后业务迅速改善那原来的问题未必是架构。▪连续换了三个负责人每个人都卡在相同位置就要重新看组织设计。同一个现象两种完全不同的归因换人以后立刻改善■换了一个负责人■整个业务迅速好转原来更接近人才问题架构不用急着重画连换三人都卡在同一处■换了三个负责人■每个人都卡在相同的位置更像组织设计问题要回到架构和机制这一问的结论会 → 更像组织问题不会 → 更接近人才问题。12《组织架构调整判断清单》可以直接拿去用。12十项判断清单判断项核心问题是否业务模式变化商业模式、渠道、产品、客户是否发生明显变化经营重点变化公司最重要的经营结果是否已经改变责任缺失是否存在重要经营结果无人真正负责职责重叠是否存在多个部门重复承担相同工作协同成本过高关键业务是否长期依赖跨部门反复协调管理跨度失控负责人是否直接管理过多人、过多业务决策过度集中大量事项是否必须向老板或高层升级决策链过长组织层级是否明显拖慢经营决策新业务无承接新增长方向是否缺少明确组织承接未来不匹配当前架构是否无法支撑未来 12 个月业务计划十项内容分别来自 02—11 章先一项一项打勾别凭“感觉有点乱”就动手。十项打完以后怎么读1—2 项通常先不要急着大调架构优先排查职责、流程、权责、机制和管理。4—6 项值得进入组织结构深度诊断这些问题多半已经不是梳理职责能解决的了。大部分当前组织架构可能已经明显滞后于业务发展越晚调整成本越高。注意勾选的是“明显存在”模棱两可的先按不存在算再往下追一轮。13架构调整前再做一次“四不调”我特别建议 HR 加一道防线动图之前的四道防线不急着调业务没想清新业务还在试错阶段不要一上来就建完整建制。不急着调问题没定义清不要因为“大家觉得乱”就改组织。不急着调权责没梳理很多所谓结构问题本质只是有责无权。不急着调核心负责人没定组织框架可以设计但没人承接再漂亮也没用。这四件事没解决架构调整很容易成为一场形式上的变化。14真正决定架构怎么调要回到“经营责任”如果最终判断确实需要调整组织架构不要从“这个部门放哪里”开始。建议按这条链走经营目标↓关键业务↓关键结果↓责任单元↓组织边界↓管理层级↓权责配置↓协同机制从经营出发设计架构而不是从一张好看的图出发。比如公司未来的增长重点是抖音。就要先问动手画框框之前先回答这五个问题1抖音最终承担什么经营目标2由谁对结果负责3需要哪些核心能力4哪些能力应该放在同一个组织里5哪些能力可以共享然后才决定三种画法的取舍依据A成立事业部■独立承担经营目标■核心能力闭环在同一个组织里适合模式已经跑通且要长期重投B成立独立团队■专属人力做增长■供应链、内容等能力仍由中台共享适合刚起量需要专属团队但不宜一次建完整建制C项目制■跨部门临时协同■指定一个端到端负责人适合还在验证阶段业务模式没有定型先回答“谁对结果负责”再回答“图画成什么样”。15组织架构调整后至少要同步改 4 件东西很多公司架构调完以后只发一张新图。这是远远不够的。至少还要同步1部门职责◆每个部门最终负责什么。少改这一件会怎样没改新图发了权责还是按旧口径走2关键岗位◆谁对核心结果负责。少改这一件会怎样没改结果还是找不到人3权责机制◆谁能决定什么。少改这一件会怎样没改事情照旧往上集中4协同流程◆跨部门的事情怎么跑。少改这一件会怎样没改接口还卡在原来的地方否则框框变了真实运行方式没变三个月以后组织又会自动回到旧状态。END写在最后组织架构调整不应该是一种“公司乱了所以我们重新画张图。”真正值得调整架构通常意味着▪业务已经发生了变化。▪经营责任需要重新分配。▪组织边界需要重新划分。▪管理层级已经不适配。▪关键业务需要新的责任主体。所以 HR 在听到老板说“我们组织架构是不是该调一下”不要马上打开 PPT。先把这张《组织架构调整判断清单》过一遍。最后再回答三个问题调之前必须答完的三问1为什么要调2具体解决什么经营问题3调整以后哪一个责任关系和协同关系会变得更清楚如果这三个问题回答不出来这次调整大概率还只是换框框。形式上的变化组织架构调整改的是那张图。↓ 最终落到这三件事 ↓骨子里的变化谁负责、谁决策、谁协同以及公司如何更高效地把经营结果做出来。真正有价值的组织架构调整改变的从来不是图。↓ 一键领取 · 领取下面这套工具 ↓《组织架构调整判断清单》十项判断清单十项打勾几项“是”才值得动架构前提三问表业务模式、经营重点、责任主体变没变误区排查表吵架很忙结果差新业务难各自先查什么协同归因表这是流程问题还是结构问题加层条件表能不能独立承担结果有没有成熟的人调整后同步清单职责、岗位、权责、流程一次改到位《组织架构调整判断清单》