项目进度管理的核心在于把范围分解为活动用关键路径确定最短工期用挣值管理监控偏差再通过赶工或快速跟进进行纠偏。考试中最容易出计算题的部分通常是三点估算、关键路径、总时差/自由时差、进度压缩和挣值分析。一、进度管理过程项目进度管理通常包括六个过程规划进度管理确定进度模型、计量单位、控制临界值、绩效测量规则输出进度管理计划。定义活动将WBS工作包进一步分解为具体活动输出活动清单、活动属性和里程碑清单。里程碑只表示关键时点不消耗时间和资源。排列活动顺序确定活动之间的逻辑关系常用紧前关系绘图法包括FS、SS、FF、SF四种依赖关系并考虑提前量和滞后量。估算活动持续时间估算每项活动所需时间常用类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算等方法。制定进度计划综合活动顺序、持续时间、资源需求和约束条件形成项目进度基准。控制进度监控实际进展发现偏差并采取纠偏措施必要时更新进度基准。二、关键路径法关键路径法用于确定项目最短工期和关键活动。关键路径网络图中持续时间最长的路径决定项目总工期。关键活动总时差为0的活动一旦延误项目总工期就会受影响。总时差在不影响总工期的前提下活动可以推迟的时间。公式总时差 LS - ES LF - EF。自由时差在不影响紧后活动最早开始时间的前提下活动可以推迟的时间。计算时通常先做正向推算得到最早开始时间和最早完成时间再做反向推算得到最迟开始时间和最迟完成时间。关键路径上的活动总时差为0。需要注意的是一个项目可能有多条关键路径随着进度变化关键路径也可能发生改变。三、进度估算方法1. 三点估算法三点估算考虑了不确定性适用于风险较高的活动。期望工期公式Te (To 4Tm Tp) / 6其中To为乐观时间Tm为最可能时间Tp为悲观时间。标准差公式σ (Tp - To) / 6例如某活动乐观时间为5天最可能时间为8天悲观时间为17天则Te (5 4×8 17) / 6 9天σ (17 - 5) / 6 2天这说明该活动期望工期为9天标准差为2天。2. 类比估算法类比估算是参考历史类似项目的实际数据进行估算。它适合项目早期、信息不充分时使用成本低、速度快但准确性依赖历史项目的相似程度。3. 功能点估算法功能点估算基于系统功能规模通常识别外部输入、外部输出、外部查询、内部逻辑文件和外部接口文件等要素再计算功能点数量。它不依赖编程语言适合业务系统规模估算。4. COCOMO模型COCOMO模型属于参数估算方法通过代码规模、成本驱动因子等因素估算工作量和成本。其基本思想是软件工作量不仅取决于代码行数还受产品复杂度、团队能力、平台约束等因素影响。四、进度计划工具工具特点适用场景甘特图直观展示任务起止时间、进度安排和里程碑日常进度跟踪、向干系人汇报PERT图/网络图能反映任务依赖关系、关键路径和时差复杂项目、关键路径分析里程碑图只显示关键节点简洁明了高层汇报、阶段性控制甘特图适合执行阶段使用便于团队理解PERT图更适合规划阶段用于分析依赖关系和关键路径。五、进度压缩技术当项目进度滞后时常用两种压缩方式赶工通过增加资源、加班、加人等方式缩短关键活动工期。赶工会增加成本但通常不改变活动逻辑关系。快速跟进将原本串行的活动改为部分并行执行。快速跟进不一定增加直接成本但会增加返工和协调风险。选择压缩方案时应优先压缩关键路径上成本斜率较低、风险可控的活动。六、挣值管理挣值管理把范围、进度和成本放在一起衡量是进度控制中最常用的量化方法。指标公式含义PV—计划应完成工作的预算价值EV—实际已完成工作的预算价值AC—实际已花费成本SVEV - PV0进度提前0进度滞后CVEV - AC0成本节约0成本超支SPIEV / PV1进度效率高1进度效率低CPIEV / AC1成本效率高1成本效率低例如某项目PV50万EV40万AC55万则SV 40 - 50 -10万说明进度落后CV 40 - 55 -15万说明成本超支SPI 40 / 50 0.8说明实际只完成了计划进度的80%CPI 40 / 55 ≈ 0.727说明每花费1元只产生约0.727元的价值。七、易错点提醒关键路径不是最短路径而是网络图中持续时间最长的路径它决定了项目最短可能工期。总时差影响总工期自由时差只影响紧后活动最早开始时间。SPI和CPI大于1表示绩效好小于1表示绩效差SV和CV大于0表示有利小于0表示不利。赶工主要增加成本快速跟进主要增加风险两者不能简单等同。里程碑不消耗时间和资源它只是进度中的关键检查点。掌握这些内容时建议重点练习三类题三点估算求期望工期和标准差、网络图求关键路径和时差、挣值管理计算SV/CV/SPI/CPI并判断项目状态。