华为“五看三定”实操系列看行业、看趋势怎么看原创 黄豆芽绿豆芽 锚在新宇宙2026年10月26日 11:25重庆前面我们介绍了“五看三定”华为“五看三定”关键不在“看”而在“定”。这个工具大家并不陌生相关的文章也很多。但具体到企业做战略仍然有一个绕不过去的问题五看究竟怎么看三定到底怎么定一家做工业配件的企业战略会开了两天。第一天的行业分析讲得很漂亮——政策、趋势、竞争格局四十页 PPT。第二天定明年目标老板只说了三句话还是那三个产品还是老渠道把量做上去。我问他昨天那份分析跟你今天这个决定有关系吗他愣了一下那是给董事会看的。所以你看道要看行业、看客户、看竞争与真正看出门道、作出选择中间还有很大距离。问题通常不在资料不够而在我们知道了外面发生什么却没研究清楚这些变化怎样影响自己的生意。看行业、看趋势不是为了在报告前面补几页背景而是为了回答企业最现实的两个问题增长从哪里来转型往哪里去。这一篇把看到了变化到找到了机会之间的分析过程拆开讲清楚看什么、怎么看。文末有一张完整的趋势研讨表可以直接拿去开会用。01看行业、看趋势最容易掉进四个误区行业分析接不上战略问题通常不在资料不够。资料越多越容易掉进四个误区。第一把资料当洞察。政策摘了、数据列了、报告读了最后只有几句结论“AI是未来”“老龄化是趋势”“竞争越来越激烈”。这些变化怎样影响客户、成本和赚钱方式却说不清。资料越堆越厚判断仍然空着。热门赛道研究得头头是道身边客户的采购方式变了反而没注意。第二把趋势当机会。AI很火就做AI产品市场增长就准备扩产政策支持就认为有人买单。谁有什么问题现有方案哪里不好客户愿意为什么付钱都还没弄清投入已经开始。趋势再确定也不能替你证明这笔生意成立。第三把创新当换赛道。看到哪个环节赚钱就想转去做什么却不问自己进不进得去、做不做得成。利润流向哪里值得研究企业的钱投向哪里需要另作判断。现有产品、服务、工艺和交付方式中也可能藏着创新机会。别人的利润区不一定是你的机会区。第四把过去的成功当成未来的保证。过去供给不足能生产就有订单现在供给充足还在靠扩产谋增长。看见龙头今天做什么就跟着做却没研究它当初凭什么做成。行业条件已经变了企业还在重复过去的答案。看趋势也要查清原来客户为什么买、企业为什么赚这些条件还剩多少02看宏观、看行业怎样从变化中找到创新机会可以分两层来看先看宏观环境再看变化怎样进入具体行业。看宏观社会和经济环境发生了什么变化会产生哪些新需求、新条件企业之外的政策、经济、人口、生活方式和科技变化会改变人们需要什么、愿意为什么付钱也会改变企业能够提供什么。看什么往深处追问可能发现的创新机会人口与社会变化家庭结构、年龄结构、生活方式怎样变原有供给有哪些不适应新人群、新场景、新产品与服务经济变化收入、成本和消费意愿怎样变客户是否需要更经济的解决办法更低成本的产品、套餐与服务方式政策与制度变化哪些行为得到鼓励、受到约束哪些市场条件发生改变新的合规需求、替代方案和市场入口科技进步哪些过去做不到、做不好、做不起的事情现在能够实现新功能、新体验以及新的生产和交付方式这两张表很多企业填得比我还满。填完之后呢明年还是那几个产品。因为填的是外面发生了什么不是我们因此缺了什么条件。前者是资料后者才是判断。例如看到老龄化还只是知道一个宏观现象。继续追问哪些老年人的什么生活任务越来越难完成现有产品为什么不好用谁使用、谁付钱才可能找到具体机会。看宏观的落点是发现哪些需求正在形成哪些创新条件正在成熟。看行业这些变化进入一门具体生意后会产生哪些未解决的问题能不能用更好的方式解决进入行业以后要研究需求、技术、供给、分工和竞争怎样相互作用。看什么往深处追问可能发现的创新机会需求变化新需求出现了吗客户对现有产品有哪些不满意产品与服务创新技术与成本变化性能、材料、工艺和成本的变化使什么新方案成为可能技术、工艺与产品创新供需与竞争变化哪些地方供给过剩哪些问题仍然没有被解决细分市场、差异化与效率创新价值链与产业分工变化哪些环节成本高、衔接差、体验不好能否重新组织渠道、交付、合作与商业模式创新例如宏观层面看到电动化相关的科技与政策变化进入汽车行业后不能只看燃油车怎样变成电动车。人们需要的不是汽车本身而是安全、便捷、经济地从一个地方到另一个地方。当自动驾驶、低空飞行等技术发展满足同一种出行需求是否有了新的方式比如马斯克的飞车阿宇的飞行器滑板哪些场景还需要自己买车、开车哪些可能由新的交通服务满足有时候新物种出现了你的产品直接就被替代了再举一个更近的例子。一家做停车场道闸的企业看行业趋势看到的词是智慧城市。这四个字没错但它没法变成决策。真正的传导链要往下推四步城市停车收费从人工转成无人值守 → 需要车牌识别 → 识别率要求从 95% 提到 99% → 采购方从物业公司变成城投平台 → 账期从 30 天变成 180 天。最后那一条才是它后来现金流紧张的真实原因。从趋势到经营要素是有一个传导链条的我们要想透这个链条趋势的分析才有意义想不透趋势的分析毫无意义。看趋势就是跳出现有产品研究技术进步能否用更好的方式满足同一个需求从中找到增长与转型的方向这里也要关注行业阶段。同样一种产品市场培育时可能需要解决“客户敢不敢买”放量时需要解决“能不能稳定交付”供给充足后则需要解决“客户为什么选你”。行业在变值得解决的问题也会变。看完以后怎样往下做就三步。第一把变化落到具体的人和事上。谁客户在什么场景下遇到了什么问题有什么客户记录、交易数据或现场事实支持不能只写“需求升级”“客户更重视体验”。第二提出一种新的解决方式。为什么现在有可能解决是技术成熟了、成本下降了还是可以换一种服务、渠道或交付方式创新不一定要换赛道也可以改进现有业务。第三验证客户是否认可、这笔生意能否成立。先通过客户交流、样品或小范围试点确认问题是否重要、客户是否愿意采用和付费、收益能否覆盖成本再决定是否加大投入。举一个例子一家家电企业研究老龄化不能直接得出“开发老年家电”的结论。它可以先调查独居老年人使用现有产品时的困难。如果发现某类产品操作复杂、安装后也没人教候选方案可能只是简化操作加上上门安装与教学服务。接下来再验证老人是否更容易使用付款的家属是否认可服务成本能否承担。从头到尾分析的逻辑就是宏观变化 → 行业怎样变化 → 谁有什么新需求或未解决问题 → 有什么新的解决方式 → 验证能否形成业务机会。说到这里方法已经清楚了。但真正做战略研讨还有一个问题眼下哪些变化值得我们沿着这条思路深入研究03面向2027年战略研讨不可错过的十大趋势但这十条有个陷阱你在任何一份券商报告、任何一场行业论坛上都能听到。听完你会觉得都对然后什么都没变。所以下面每一条都要带着两个问题读它会怎样改变我们的生意我们的哪个条件因此不成立了1.AI应用扩散AI正从通用工具走向具体业务并向机器人等物理场景延伸逐步成为各行业可调用的基础能力。2.人口结构变化少子化、老龄化持续推进区域人口流入流出和劳动力年龄、技能结构的差异更加值得关注。3.消费需求分化理性比价与品质、健康、便利和情绪、体验诉求并存客户对不同消费项目的支出取舍更加细致。4.服务消费发展部分标准化产品供给充足但客户在使用、维护、照护和体验上的需求仍未得到充分满足。5.渠道与交易方式重构内容平台、即时零售、线上线下融合以及AI推荐和代办交易正在共同改变客户发现需求、比较方案、作出选择和完成购买的路径。6.存量更新与运营当部分市场从新增购买转向存量使用业务机会也会延伸到维修、改造、升级、回收和翻新。7.全球市场分化不同国家和地区的需求、竞争、贸易条件与经营风险存在差异国内承压的产品不一定在海外没有市场但出海也不能只是转移库存。8.供给扩张与需求承压部分行业产能扩张快于有效需求同质化产品越来越多价格和利润受到挤压。9.生产与交付方式变化自动化、机器人和AI为减少重复劳动、提高柔性和稳定性提供了新的可能但投入能否收回取决于具体业务。10.合规管理要求社保、纳税、劳动用工及行业经营规范应当进入真实成本和商业模式的测算不能长期被当作账外事项。战略研讨时可以按照“发生了什么变化—对企业意味着什么—需要回答什么问题”的逻辑组织讨论。下面以AI和人口变化为例重要变化对企业意味着什么值得研讨的关键问题AI应用扩散AI从通用工具向具体业务、机器人等物理场景延伸可能改变工作效率、组织方式以及产品、服务和交付方式。哪些业务最值得先改哪些产品和服务可以重新设计需要什么条件才能形成实际收益人口结构变化少子化影响新增客户基础老龄化改变使用与服务需求人口流动影响区域布局劳动力结构变化影响用工。客户池怎样变化谁使用、谁付钱区域布局和用工模式需要怎样调整每一项变化都要进一步落到自己的客户、产品和经营条件上形成具体判断再确定需要验证的课题。十大趋势的完整研讨表信息较多这里只展示两项示例。完整表格和配套讨论模板关注后回复「趋势研讨」领取。变化很多企业不可能逐一追踪。要优先关注那些可能改变客户需求、现有产品和赚钱方式的变化——它们既可能带来新的增长也可能迫使企业重新寻找出路。下一次战略研讨之前你可以先做个判断你手上那份行业分析能回答下面几个问题1.这个变化通过哪个环节影响到我们的客户2.客户为什么现在会选择我们而不是别人3.我们缺的那个条件谁来补、什么时候补完三个都答不出来那份分析大概还停留在资料阶段。看完文章仍然不知道自己的行业该怎么看我们为会员提供一次免费的行业与趋势简析。华为“五看三定”实操系列看行业、看趋势怎么看